Kiedy Fred Krawchuk był podpułkownikiem, armia amerykańska wysłała go do szkoły biznesu. Kiedy klasa badała kwestie związane z przywództwem, jeden z jego kolegów argumentował: „Dla ciebie, Fred, przywództwo jest łatwe. Wydajesz rozkazy, a ludzie podążają. Było jasne, że dla tych dyrektorów dowództwo wojskowe musi sprawić, że kwestie związane z przywództwem staną się błahostką. Ale Krawczuk, który później kierował złożonymi i delikatnymi projektami w Afganistanie i Iraku, uważał, że przywództwo jest znacznie bardziej skomplikowane – i myślę, że ma rację.
Niemniej jednak wielu prezesów marzy o prostym posłuszeństwie. Dlaczego, chcą wiedzieć, ludzie nie zrobią tego, co im powiem? Co sprawia, że wszyscy myślą, że mają prawo do opinii? Czy nie możemy po prostu zajmować się rzeczami?
Uważaj o co prosisz. Eksperymenty psychologiczne z ostatnich 50 lat wykazały — z niepokojącą solidnością — że większość ludzi, przez większość czasu, są posłuszny. Nawet jeśli nie ma nagród za posłuszeństwo ani kar za nieposłuszeństwo, większość ludzi zrobi to, co im każą. Oczywiście w miejscu pracy prawie zawsze występują jakieś reperkusje za nieprzestrzeganie przepisów i większość ludzi wyobraża sobie, że zostanie nagrodzona za wykonywanie poleceń. Dlatego tak łatwo było nakłonić mężczyzn i kobiety, którzy w innych okolicznościach byli przyzwoitymi, etycznymi jednostkami, do sprzedaży kredytów hipotecznych typu subprime i innych rodzajów długów ludziom, o których wiedzieli, że nie mogą sobie na to pozwolić. Nie można mieć bankructwa na taką skalę, jakiej właśnie byliśmy świadkami, bez tysięcy zwykłych mężczyzn i kobiet robiących rzeczy, o których po namyśle wiedzą, że są złe. Ludzie przeważnie robią to, o co ich proszą, a brak posłuszeństwa nie jest poważnym problemem przywódczym.
Z drugiej strony zaangażowanie jest problemem. Naprawdę zaangażowany pracownik może zlekceważyć głupią instrukcję — ale ty byś tego chciał. Zaangażowany pracownik może wymyślić lepsze rozwiązanie lub przynajmniej ostrzec Cię o problemach z niewłaściwym. Pracownicy, którzy są dumni z firmy i czują się zaangażowani w jej sukces, mogą być trudniejsi w zarządzaniu — ale to dobry problem. Jeśli wszystko, czego chcesz, to posłuszeństwo, zdobądź robota. Albo psa. Ale jeśli chcesz kreatywnych rozwiązań, lepiej pielęgnuj kulturę moralnej odwagi.
Być może zaskakujące jest to, że wojsko rozważyło tę kwestię z nieskończenie większą subtelnością niż większość szkół biznesu. Po części dlatego, że wykonywanie rozkazów ma wyraźnie niepokojącą historię w wojsku: pomyśl o Trzeciej Rzeszy albo o My Lai. Ale armia ma również kluczową świadomość, że to, co dzieje się w terenie, jest zbyt złożone i zmienia się zbyt szybko i nieprzewidywalnie, aby jakikolwiek przywódca był w stanie przewidzieć lub nawet nadążyć za wydarzeniami. Oznacza to, że władza i inicjatywa muszą być rozdzielone, a ludziom trzeba ufać. Według Krawczuka oznacza to również, że odwaga moralna nie jest pracą jednej osoby; należy do wszystkich.
„Posłuszeństwo jest po prostu zbyt proste”, powiedział mi Krawchuk. „W bardzo złożonej sytuacji wszystko, co jest zbyt proste, nie działa. Złą przysługą jest siedzenie i czekanie, aż ktoś powie, co robić. Jest coś w odwadze moralnej, w obronie tego, co słuszne. Może to oznaczać, że podejmiesz pewne ryzyko i napiszesz stanowisko lub zaplanujesz odprawę, aby pomóc rozwiązać niektóre z tych trudnych problemów, z którymi się teraz borykamy. Myślę, że potrzebujemy czegoś więcej niż tylko ludzi robiących to, co im się każe, czy czekających na to, żeby im powiedziano.
