Jak pandemia Covid-19 zintensyfikował swój atak w kraju i za granicą, emerytowany czterogwiazdkowy generał Stanley McChrystal znalazł się w pilnym żądaniu. Od 2011 roku McChrystal – który jako dowódca amerykańskich operacji specjalnych w Iraku po 11 września zaaranżował schwytanie Saddama Husajna – wykorzystał swoją przenikliwość wojskową do zbudowania firmy konsultingowej, McChrystal Group, z byłym Navy SEAL Chrisem Fussellem. . Para skodyfikowała swoje spostrzeżenia dotyczące przywództwa w bestsellerowej książce, Zespół zespołów: nowe zasady zaangażowania w złożonym świecie .
Kiedy kraj przesunął się, być może zbyt stopniowo, na drogę wojny przeciwko nowemu i niewidzialnemu wirusowemu wrogowi, McChrystal wyłonił się jako autorytet dla władz, motywator dla motywatorów – i napisał żarliwe wezwanie do broni New York Times . Doradzał menedżerom w firmach takich jak Deutsche Bank i Verizon, a także został kierownikiem strategii reagowania na Covid-19 dla miasta Boston.
Mimo to McChrystal hojnie poświęcił czas na rozmowę Inc. i podziel się swoją mądrością na temat motywowania zespołów, gdy świat wydaje się być na skraju wykolejenia. Podkreśla empatię, autentyczność i dawanie przykładu.
„Pierwszym priorytetem jest szczerość”, wyjaśnia McChrystal. Wyzwania podczas kryzysu mogą zmieniać się szybko i w nieprzewidywalny sposób. Lider potrzebuje więc swobody, by improwizować, co wymaga wiary zespołu. „Musisz przedstawić uzasadniony argument, aby wesprzeć to, o co prosisz zespół” – mówi McChrystal. Żądanie może być niekonwencjonalne, a nawet niezgodne z polityką firmy, „ale nie może to być coś, czego nie kupią”.
Bardziej rzeczowy niż Patton, McChrystal przeciwstawia się wojskowym stereotypom. Jako odznaczony generał nadal podejmował to samo ryzyko, o które prosił swój lud. „Jeżeli personel w terenie myśli, że nie chcesz znosić takich samych trudności, niebezpieczeństw czy poświęceń, jak oni”, mówi generał, „po prostu nie masz nogi, na której mógłbyś stanąć”. Aby zademonstrować swoje niezachwiane oddanie im, McChrystal towarzyszył swoim żołnierzom podczas nalotu operacyjnego przynajmniej raz w tygodniu, kiedy był w strefach wojen: „Poszedłem, ponieważ moja psychika powiedziała, że muszę to zrobić. Żeby nie wątpili w moją odwagę i zaangażowanie.
Po tym, jak McChrystal objął kierownictwo Połączonego Dowództwa Operacji Specjalnych w 2003 roku, objął dowództwo wysunięte na pięć lat, zamiast pracować w centrali JSOC w Fort Bragg w Północnej Karolinie lub innym odległym stanowisku. „To dało mi przewagę emocjonalną”, mówi McChrystal. „Gdybym ich poprosił, żeby coś zrobili, mogliby na mnie spojrzeć i powiedzieć: „No cóż, szef jest legalny. Jest z nami. '
Generał mówi, że liderzy w kryzysie muszą również postępować uczciwie. Godziny przed rozmową McChrystala Inc. , rozmawiał z klientem, który prowadzi dużą krajową sieć detaliczną sprzedającą produkty uważane za niezbędne, co oznaczało, że sklepy klienta musiały pozostać otwarte podczas kwarantanny Covid-19. Zwiększało to ryzyko, że jego pracownicy będą narażeni na wirusa, mimo że zarząd firmy nakazał, aby wszyscy dyrektorzy zostali w domu.
– Jak sobie z tym radzi? Czuje się nielojalny wobec swojego zespołu. Chce dzielić niebezpieczeństwo” – mówi McChrystal. „W tym przypadku musi być z nimi naprawdę szczery i powiedzieć: „Czuję, że powinienem być z tobą, ale nie mogę”. '
McChrystal zapewnił przywódcę, że postępuje słusznie i nie powinien martwić się luzem ze strony szeregów. „Wszystko, co możesz zrobić, to wrócić do swojej uczciwości” – mówi. „Odkryłem, że jeśli zbudowałeś ze swoim zespołem sukcesy, to przyznają ci to uznanie. Zaakceptują fakt, że podejmujesz trudną decyzję.
W miarę jak kryzys się przedłuża, zmienia kierunek i intensywność, coraz ważniejsza staje się częsta komunikacja. Kierując JSOC, McChrystal prowadził codzienną, 90-minutową wideokonferencję z dowódcami i innymi osobami w terenie, co było wówczas nowatorskim podejściem. „Zamówiliśmy około 400 osób, aby uczestniczyły w telekonferencji wideo” – wspomina generał. „Skończyło się na tym, że około 7000 członków zespołu z całego świata, w różnych strefach czasowych, spotykało się po 90 minut dziennie. Częściowo chodziło o budowanie empatii i więzi”.
Korzyści odniosły zarówno członkowie zespołów, jak i liderzy, wyjaśnia McChrystal. „Wszyscy uczestnicy telekonferencji otrzymywali czyste informacje z całego świata – tam właśnie są prawdziwe rzeczy, na obrzeżach” – mówi. Dało to przywódcom dane, których potrzebowali do opracowania strategii i ustalenia priorytetów, a członkom zespołu dało nie tylko fakty, ale także pocieszenie, że inni bojownicy mają podobne doświadczenia, niezależnie od lokalizacji.
Wideokonferencja dosłownie ratowała życie: kierownictwo McChrystala stawało się coraz ostrzejsze i bardziej reagowało na informacje z frontu, a personel z przodu lepiej rozumiał ryzyko i cele swoich zadań.
Teraz, gdy zdalne połączenie stało się standardową operacją dla pracowników biurowych poprzez regularne spotkania Zoom lub Slack, McChrystal ostrzega, że zachowanie lidera musi nadal rezonować emocjonalnie za pośrednictwem tych kanałów.
„Cokolwiek robisz, musi być autentyczne” – mówi. „Pracowałem dla kilku liderów, którzy w pewnym sensie udawali, ale wkrótce zdajesz sobie sprawę, że to nieprawda. To mnie niepokoi. Czułbym się winny lub nieswojo, gdybym to zrobił. Czasami za bardzo noszę swoje uczucia na rękawie i przyznaję. Ale znowu, zawsze uważałem, że ludzie, którymi kierujesz, są niezwykle wyrozumiali. Ale musisz być z nimi szczery.
McChrystal podkreśla tę kwestię, cytując gościnnie mówcę na kursie przywództwa, który prowadzi w Yale. „Mówi: „Ludzie wybaczą ci, że nie jesteś liderem, którym powinieneś być; ale nie wybaczą ci, że nie jesteś przywódcą, za którego się podajesz. '
ODKRYJ WIĘCEJ FIRM Najlepszych Miejsc PracyProstokąt
