Osoby uczące się przez całe życie i zapaleni czytelnicy docenią uczucie natknięcia się na książkę, której po prostu nie można odłożyć. „Nie ma czasu dla widzów” Generała Martina E. Dempseya to jedna z tych książek, które przeczytałem w cztery godziny na płasko. W książce generał Martin E. Dempsey zapewnia dziewięć przejmujących lekcji przywództwa zebranych z jego „odczuwania życia” z inspirującymi i szczerymi historiami o naśladowaniu, charakterze, ciekawości, lojalności, wyczuciu czasu, jasności, szczegółach, sceptycyzmie i odpowiedzialnej buntowniczości. Opowiada historie autentycznym głosem iw czasie teraźniejszym, sprawiając, że przeżywamy z nim chwile od West Point do West Wing i inspiruje nas do działania, a nie życia na uboczu. Chociaż wszystkie dziewięć lekcji jest ważnych, trzy zostały ze mną: charakter, ciekawość i jasność. Oto moje trzy lekcje przywództwa i wnioski:
Postać
W rozdziale 2 generał Dempsey opowiada pięć historii ze swojego życia, które przypominają mu i informują nas, abyśmy nigdy nie zapominali, że postać ma znaczenie. Gen. Dempsey zwraca uwagę, że wartość charakteru ujawnia się najczęściej w niewygodnych i niewygodnych momentach.
Charakter jest podstawą przywództwa. W 2015 roku Fred Kiel i jego zespół przeprowadzili badania zbadać, czy liderzy z zasadami i charakterem oraz ich organizacje osiągają lepsze wyniki. W badaniu podsumowano charakter w czterech cechach: uczciwość, odpowiedzialność, przebaczenie i współczucie, a pracownicy zaangażowali się w ocenianie swoich dyrektorów na przestrzeni dwóch lat. Wyniki pokazały, że „CEO, których pracownicy wystawili im wysokie oceny za charakter, mieli średni zwrot z aktywów w wysokości 9,35% w okresie dwóch lat, czyli pięć razy wyższy niż ci z niskimi ocenami charakteru, których zwrot z aktywów wynosił średnio tylko 1,93%”. Dowody te pokazują, że posiadanie kompasu moralnego ma pozytywny wpływ na jednostki i zespoły, a także na wyniki biznesowe. Jak wskazuje generał Dempsey: „Zarówno prowadzenie, jak i podążanie za nimi wymagają przekonania i charakteru”
Ciekawość
W rozdziale 3 gen. Dempsey zachęca nas do bycia „namiętnie ciekawskimi” i opowiada, jak przez okres czterech lat jego osobisty personel złożony z dwóch młodych oficerów kuratorował doświadczenia edukacyjne dla generała, aby poszerzyć jego wiedzę poza jego doświadczenie wojskowe. Obejmowało to poznanie wirusa Ebola, spotkanie z prezesem Rezerwy Federalnej Benem Bernanke, wizytę w siedzibie głównej Facebooka i AT&T, a nawet spotkanie z Angeliną Jolie w jej roli specjalnego wysłannika Wysokiego Komisarza Narodów Zjednoczonych ds. Uchodźców. O swojej kampanii edukacyjnej Gen. Dempsey podsumowuje: „W ciągu czterech lat zbudowałem relacje z najbardziej wpływowymi liderami myśli w całym kraju. Stwierdziłem, że im więcej się nauczyłem, tym bardziej zdawałem sobie sprawę, o ile więcej naprawdę było do nauczenia się”.
W niej badanie, dlaczego ciekawość ma znaczenie Profesor Francesca Gino z Harvard Business School uważa, że ciekawość zmniejsza błędy w podejmowaniu decyzji, wzmacnia innowacyjność, zmniejsza konflikty grupowe oraz poprawia komunikację i wydajność zespołu. W swoim wystąpieniu na TEDxDAU Josha Smitha, Dyrektor Tactical Advancements for the Next Generation (TANG), inicjatywy projektowania myślenia dla Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych w Johns Hopkins Applied Physics Lab, dyskutował o tym, jak namiętna ciekawość jest niezbędnym składnikiem innowacji i może zostać wywołana prostym pytaniem „A co jeśli?”.
Przejrzystość
W rozdziale szóstym gen. Dempsey zestawia kilka pozornie odmiennych winiet ze swoich życiowych doświadczeń, które mają coś wspólnego: są to momenty zaskakującej jasności. Istotne są tutaj dwa aspekty jasności: jasność poprzez refleksję i jasność celu. Według Christiny Plante, zastępcy dyrektora Centrum Karier na Uniwersytecie Duke, warto dążyć do tego przejrzystość dzięki odbiciu przed, w trakcie i po doświadczeniu, ponieważ wzmacnia to nasz cel i poprawia naszą zdolność do podejmowania rozsądnych decyzji. Zadawanie pytań typu „jakich umiejętności nauczę się z tego doświadczenia?” wcześniej, a także „Co dodaje mi energii w tym doświadczeniu?” podczas i „Jak to doświadczenie było zgodne z moimi wartościami?” później może pomóc nam zwiększyć nasze poczucie jasności. Jak mówi generał Dempsey: „Ważne jest, aby uczyć się i poszerzać swoją perspektywę, aby wykorzystać niezapomniane chwile, aby wyjść z siebie”.
W swoich badaniach nad jasność celu, John Kerns identyfikuje bezpośredni związek między jasnością celu a znaczeniem. Wykreśla je na wykresie i podkreśla, jak musimy dążyć do tego, aby znaleźć się w prawym górnym kwadrancie o wysokiej jasności celu i dużej sensowności, ponieważ to tam możemy zoptymalizować nasz własny potencjał, przekroczyć nasze osobiste interesy i silnie identyfikować się z naszym zespołem i wierzymy, że mamy moc i zdolność do zmiany naszej pracy. Innymi słowy, im więcej mamy jasności celu, tym lepiej dla nas osobiście i jako zespół.
