To była tylko kolejna głodna późna noc w pracy, ale Matt Maloney wyczuł okazję. W 2004 roku on i jego współpracownik Mike Evans uruchomili w Chicago GrubHub, usługę zamawiania jedzenia online. Ostatnio biznes szedł dobrze. Po zdobyciu Inc. 500 w 2010 i 2011 roku GrubHub osiągnął 137 milionów dolarów przychodu w 2013 roku. Połączył się również z konkurentem Seamless (kolejnym Inc. 500). W kwietniu Maloney, który jest dyrektorem generalnym połączonej firmy, doprowadził GrubHub do udanego debiutu giełdowego. A jeśli mu się uda, nikt już nigdy nie będzie musiał dzwonić po pizzę. -- Jak powiedział Liz Welch .
Innowacje działają najlepiej, gdy jest problem do rozwiązania. Eureka dla GrubHuba nadeszła, gdy Mike i ja pracowaliśmy jako programiści dla Apartments.com. Byliśmy sfrustrowani brakiem opcji obiadowych, a także bólem w dupie dzwonieniem do restauracji i czytaniem naszych kart kredytowych. W tym czasie pracowaliśmy nad wyszukiwaniem geograficznym nieruchomości na wynajem. Wtedy usłyszałem pisk kół w mojej głowie: Dlaczego nie było czegoś takiego do dostarczania jedzenia?
Mike i ja zebraliśmy setki menu w mojej okolicy w Chicago, a on… napisał jakiś kod . Pomyśleliśmy, że restauracje zapłacą za możliwość przyciągnięcia uwagi głodnych ludzi. Początkowo obciążyliśmy ich kwotą 140 USD za sześć miesięcy premiowego umieszczenia na naszej stronie internetowej. Ale kiedy zaczęliśmy prosić restauracje o pieniądze, większość z nich nie widziała wartości. Wydali tysiące dolarów na tworzenie kiepskich stron internetowych, których nikt nigdy nie znalazł, więc pomysł płacenia za inną stronę o nieznanej wartości nie był atrakcyjny. Na koniec powiedzieliśmy: „A co, jeśli weźmiemy 10-procentową prowizję od tego, co dla ciebie sprzedamy?”. Restauracje to uwielbiały.
Zdaliśmy sobie sprawę, że mamy naprawdę dobry produkt, który jest skalowalny. Kolejnym krokiem była ekspansja do drugiego miasta. Próbowaliśmy w tym celu pozyskać kapitał wysokiego ryzyka, ale trwało to zbyt długo. Inwestorzy VC powoli mówią „tak”, ale nigdy nie powiedzą „nie”. Im dłużej mogą cię odepchnąć, tym więcej opcji mają otwarte. Więc powiedzieliśmy: „Pieprzyć to! I tak to zrobimy. Polecieliśmy do San Francisco, żeby zapisywać się do restauracji i robić marketing partyzancki. Uruchomiliśmy bootstrap i to się opłaciło. Restauracje były naprawdę otwarte, a zamówienia zaczęły napływać agresywnie. Ludzie w San Francisco to pokochali, a inwestorzy to zauważyli. Otworzyliśmy w San Francisco w październiku 2007 roku i zamknęliśmy naszą pierwszą rundę kapitału w listopadzie.
Jednak ekspansja na drugi rynek była naprawdę trudna, ponieważ tam nie mieszkaliśmy. Ten biznes jest hiperlokalny. Nie znaliśmy dzielnic tak, jak w Chicago. Chcieliśmy być firmą ogólnokrajową, ale nie było nas stać na umieszczenie biura w każdym mieście w USA. Musieliśmy więc wymyślić sposób na zbudowanie rynku, zwiększenie świadomości i rejestrowanie restauracji bez konieczności płacenia czynszu. Ostatecznie zatrudniliśmy menedżera z San Francisco, który fizycznie chodził do restauracji, zapisywał je i budował naszą sieć. W dzisiejszych czasach, zamiast mieć menedżerów w każdym miejscu, mamy ludzi w terenie na naszych 10 największych rynkach. Reszta naszego zespołu sprzedaży znajduje się w Chicago i Nowym Jorku.
zodiac sign for april 16
Jesteśmy jedną z nielicznych konsumenckich firm internetowych, w przypadku których reklama offline działa naprawdę dobrze, zwłaszcza w węzłach komunikacyjnych. Ludzie wracający z pracy do domu około godziny 18:00. są głodni i bardzo podatni na nasze przesłanie. Doszliśmy do tego, kiedy reklamowaliśmy komunikację masową w Chicago. Zauważyliśmy, że osoba zarządzająca reklamami zewnętrznymi naprawdę nie radzi sobie z ich usuwaniem, więc wiedzieliśmy, że jeśli kupimy miesiąc przestrzeni, dostaniemy pięć. To miejsce sprawdziło się bardzo dobrze. Od tego czasu jest podstawą naszej reklamy. W Nowym Jorku zobaczysz reklamy Seamless oklejone metrem i autobusami.
Przed fuzją Seamless był naszym największym konkurentem, więc doskonale zdawałem sobie sprawę z tego, co robi. Nie chciałbym tego powiedzieć przed połączeniem, ale firmy były podobne – rozwiązywaliśmy te same problemy, ale w różnych lokalizacjach geograficznych. Seamless konsekwentnie podejmował bardzo mądre decyzje, zarówno dotyczące produktu, jak i marketingu. Mój pogląd na konkurencję jest taki, że jeśli ktoś przychodzi z ulepszonym produktem po niższej cenie, to cholernie lepiej wykonujemy lepszą pracę, albo zasługujemy na porażkę. Możemy więc skopiować to, co robią i ulepszyć, lub połączyć się z nimi.
Kiedy ogłosiliśmy, że zatrzymujemy obie marki GrubHub i Seamless, głośna odpowiedź brzmiała: „Dlaczego?”. GrubHub wykonał naprawdę dobrą robotę w całym kraju, ale Seamless miał niesamowitą świadomość marki w Nowym Jorku. To jest tam jak religia. Utrzymując obie marki, nie musieliśmy wydawać pieniędzy na promocję Seamless na rynkach poza Nowym Jorkiem ani na promocję GrubHub w Nowym Jorku. Udało nam się zoptymalizować te pieniądze marketingowe i ponownie zainwestować w nasz produkt.
Nieustannie pracujemy nad ulepszaniem naszej technologii. W 2010 roku wprowadziliśmy naszą platformę mobilną. To było coś ważnego — o wiele łatwiej jest wyciągnąć telefon i złożyć zamówienie za pomocą trzech dotknięć kciukiem. Ale to oczywiste. Z drugiej strony nasza technologia tabletowa nie była tak oczywista. Zdaliśmy sobie sprawę, że niektóre restauracje mają trudności z nadążaniem za ilością zamówień. Dawniej wysyłaliśmy je faksem, ale w faksie kończy się atrament lub się zacina. Dlatego stworzyliśmy aplikację na tablet dla restauracji, która umożliwia potwierdzanie i kompletowanie zamówień, wysyłanie do nas wiadomości, zmianę pozycji w menu lub godzin pracy restauracji – czegokolwiek potrzebują. Obecnie prawie połowa z naszych 175 000 codziennych zamówień przechodzi przez naszą technologię tabletów. Rozdajemy tablety restauracjom, które robią duże obroty. Chcę, żeby je posiadali, bo wtedy będą mogli lepiej i szybciej realizować zamówienia. A to oznacza, że wszyscy są szczęśliwsi: restauracja, restauracja, my. To po prostu sprytne.
Wszyscy mówią o tym, że dostawa następnego dnia jest prawdziwym sukcesem dla firm internetowych — w GrubHub realizujemy dostawę w ciągu 60 minut. To niedoceniana część naszej działalności. W tym celu mamy zespół ponad 300 agentów obsługi klienta w Chicago, aktywnie zarządzających statusem posiłków w całym kraju. Jeśli Twoje zamówienie nie zostanie potwierdzone w ciągu pięciu minut, ktoś z GrubHub dzwoni do tej restauracji, ponieważ nie mamy wolnego czasu. Jeśli twoje zamówienie nie zostanie wysłane w ciągu 20 minut, będziemy przez telefon, aby dowiedzieć się, co jest nie tak. Nadal istnieje problem kierowców dostawczych, więc pracujemy nad narzędziem, które pomoże im być bardziej wydajnymi.
pisces female and gemini male
Proces IPO, na poziomie fundamentalnym, eksponuje to, co napędza każdą firmę. Jeśli ta wiadomość jest skomplikowana, proces IPO jest trudny. W naszym przypadku było to bardzo proste. Mamy model biznesowy, który wszyscy rozumieją. Niewiele się zmieniło od czasu, gdy weszliśmy na giełdę. Duża różnica polega na tym, że w naszym bilansie mamy dodatkowe 200 milionów dolarów. Nie można pozwolić, aby finansowanie kierowało strategią firmy, ale firma musi się rozwijać, ewoluować i stawać się silniejsza. Posiadanie pieniędzy pomaga.
Rozwój GrubHub
GrubHub szybko stał się popularną opcją obiadową dla zapracowanych pracowników. Obecnie blisko 50 proc. zamówień składanych jest przez urządzenia mobilne.
30 000 Restauracje
700 Miasta w USA
175 000 Zamówienia na dzień
1 miliard dolarów Sprzedaż żywności brutto za pośrednictwem GrubHub w 2013 roku
ODKRYJ WIĘCEJ Inc. 5000 FIRMProstokąt
