W Przywództwo Rebelii: jak prosperować w niepewnych czasach (Post Hill Press, 2021), autor Larry Robertson pisze o nowym rodzaju przywództwa, które pasuje do tych niepewnych czasów i umożliwia organizacjom prosperowanie: przywództwo rebeliantów. Przywództwo rebeliantów nie jest tym, co możesz przypuszczać. To nowy sposób myślenia i przewodzenia na każdym poziomie firmy. Definiuje to pięć kluczowych spostrzeżeń. Poniższy fragment z jego książki opisuje trzecie spostrzeżenie: „To kultura, głupcze”.
Jeśli chodzi o prosperowanie w niepewnych czasach, przywódcy rebeliantów jasno wiedzą, co jest kluczowe: „To kultura, głupcze”. Sformułowanie nawiązuje do pierwszego startu Billa Clintona w owalnym biurze i jego kierownika kampanii oraz głównego doradcy politycznego, Jamesa Carville'a. Carville powiedział: „To ekonomia, głupcze”, w wyniku czego kandydat i kampania nie mogą rozpoznać gospodarki jako priorytetu wśród wyborców i wpajania go w swoje plany i obietnice, nie byłoby owalnego urzędu. „Głupi jest tak samo głupi”, jak podsumował to Forrest Gump.
Liderzy często mówią o kulturze jako ważnej dla ich sukcesu. Jednak rzadko wykraczają poza rozmowę. Dlaczego? Innymi słowy, dlaczego koncentracja na kulturze nie jest priorytetem dla większości liderów – priorytetem w sensie traktowania jej jako fundamentalnej, strategicznej i równie ważnej, jak jakikolwiek atut mający wpływ na wynik finansowy? Właściwie, zdumiewająca liczba liderów sugerowałaby, że to robi, czego dowodem jest ich przekonanie, że ci, którym kierują, są w dużej mierze świadomi kultury iw większości są usatysfakcjonowani. Problem polega na tym, że dane po prostu tego nie potwierdzają. Badania z ostatniej dekady w przeważającej mierze obalają ich wnioski. Podobnie jak wiele dolnych linii. Ale jest głębiej zakorzeniony i niebezpieczny powód, dla którego nie stawiamy kultury na pierwszym miejscu.
W większości organizacji, zespołów, a nawet nowoczesnych społeczeństw nie postrzegamy kultury jako kluczowego priorytetu. Zamiast tego myślimy o kulturze jako o wyniku, a nie o napędzie; jako tło, a nie jako główny priorytet na scenie; i jako rzecz amorficzna, a nie w pełni namacalne narzędzie, które może stać się największą przewagą konkurencyjną każdego zespołu.
Dla wielu kultura pozostaje nieuchwytna, bardziej koncepcja niż rzeczywistość i coś trudnego do zdefiniowania. Organizacje przywódcze rebeliantów uważają, że jest zupełnie odwrotnie. Interesujące jest też to, jak bardzo ich definicje kultury są ze sobą zgodne i dzielą te same elementy. Zapytałem Russella Shaffera z Walmarta, jak definiuje kulturę. Tak się składa, że Shaffer ma „kulturę globalną” bezpośrednio w swoim tytule i obowiązkach jako dyrektor ds. globalnej kultury, różnorodności i integracji. To, co chciałem wiedzieć, to nie tylko jego definicja kultury, ale także to, jak rozmawia o tym z ludźmi w firmie. Jak pomaga im ujawnić prawdę o tym, czym kultura jest teraz, w tej chwili? Jak pomaga im w przenoszeniu kultury do czegoś nowego lub lepszego? Oto, co powiedział.
„Dla mnie zawsze opisywałem to jako „rzeczy, które wszyscy robimy” – kimkolwiek „my” jest: na przykład Walmart, rodzina, kraj lub wyznanie” – powiedział. Jego definicja uderza prostotą, przecinając całą gazę, która czasami zasłania widok, by uchwycić bijące serce kultury. To także beton. Opis Shaffera sprawia, że kultura jest natychmiastowa i aktywna. „Rzeczy, które robimy” jasno pokazuje, że kultura nie jest tym, co zrobiliśmy lub co możemy zrobić; to właśnie robimy teraz, w tej chwili. To aktywna definicja, nie teoretyczna, ale stosowana. Coś jak uczciwość.
„Kultura to nasze wartości w działaniu, jasne i proste” – wyjaśnił Shaffer. „Jak te wartości uwidaczniają się w tym, co robimy? Czy nasze zachowanie odpowiada tym wartościom? Jak blisko (czy pasuje) i czy może być jeszcze bliżej? Dla mnie – powiedział – to sprawia, że kultura jest zawsze aktywna. To, co robisz w jednej chwili, może, ale nie musi być tym, jak chcesz, aby wyglądała twoja kultura. Ale marzenia na bok, to cokolwiek to jest w tym momencie robienia. Tak naprawdę myślę o kulturze bardziej jako o mierze niż o definicji; to wieczny papierek lakmusowy. Dla niektórych to rozrachunek.
Kiedy rozmawiałem z szefową Airbnb ds. globalnej różnorodności i przynależności, Melissą Thomas-Hunt, opisała to z podobnego punktu widzenia, dodając teksturę. „Kultura wywodzi się ze sposobu, w jaki ludzie się zachowują, jak się angażują, jakim rzeczom nadają walutę, ze znaczników języka, którego używają lub słyszą, co jest w tym wszystkim sankcjonowane i co jest tabu. Rzeczy, które cenimy – w rzeczywistości cenimy – zakotwiczają to, czym jest kultura, nie tylko to, o czym mówimy, ale zachowania, które ujawniają to, co cenimy. Można domagać się kultury, ale jeśli nie spływa ona do najmniejszych części, każda z nich, to niewiele znaczy.
Thomas-Hunt i Shaffer wiedzą, że klarowność kulturowa i uczynienie z niej kluczowej dla wszystkiego innego faktycznie działa. To właśnie sprawia, że zespoły i organizacje są zdolne do adaptacji, nawet w najbardziej ekstremalnych warunkach niepewności. Podsumowując, jeśli chcemy prosperować w niepewnych czasach, musimy zmienić sposób, w jaki postrzegamy kulturę i ustalamy jej priorytety.
Wyciąg z Przywództwo Rebelii: jak prosperować w niepewnych czasach. Copyright 2020 by Larry Robertson. Wyciąg za zgodą Post Hill Press. Żadna część tego fragmentu nie może być powielana ani przedrukowywana bez pisemnej zgody autora lub wydawcy.
