Zarządzanie przez cele to technika stosowana przede wszystkim w zarządzaniu personelem. W swej istocie wymaga świadomego formułowania celów na okresy czasu (np. następny kalendarz lub rok obrotowy); cele są rejestrowane, a następnie monitorowane. Guru zarządzania Peter Drucker (1909—2005) najpierw nauczał, a następnie opisał tę technikę w książce z 1954 roku ( Praktyka zarządzania ). W ujęciu Druckera technikę tę nazwano „zarządzaniem przez cele i samokontrolę”, a Drucker postrzegał ją jako jedną z form „menedżerów zarządzających”. Stało się popularne w latach sześćdziesiątych, w tym czasie w skrócie MBO, części „samokontroli” mniej lub bardziej zaniedbane, przynajmniej w odniesieniu do tematu. Doznał dryfu zarówno w górę, jak i w dół: zaczęto go stosować do organizacji jako całości oraz do pracowników poniżej szczebla kierowniczego, tak że w wielu korporacjach wielu pracowników pracowało i nadal pracuje, przynajmniej raz w roku, przy formułowaniu celów. Była i pozostaje działalnością praktykowaną głównie w dużych korporacjach, chociaż w latach 70. i 80. rozprzestrzeniła się na organizacje średniej wielkości, komercyjne i inne. W połowie lat 2000. w wielu kręgach jest postrzegana jako nieco przestarzała technika, która nie jest dobrze przystosowana do szybkich zmian i niepewności dynamicznej ery informacji. Jednak nadal ma zaangażowanych i entuzjastycznych zwolenników. W dotychczasowej praktyce również ulegał zmianom i udoskonaleniom.
PODSTAWOWE MBO
Planowanie to główna koncepcja wspierająca MBO w tym sensie, że jednostki i organizacje radzą sobie lepiej, formułując cele niż tylko pracując lub mieszkając samotnie — po prostu reagując na kryzysy i wydarzenia. Jeśli organizacja ma jasne cele, a menedżerowie i pracownicy postawili sobie cele, które wspierają i harmonizują z celami firmy, to koordynacja i orkiestracja świadomych motywów będzie napędzać działalność firmy. W ten sposób zarządzanie przez cele przesuwa planowanie korporacyjne w dół, tak że przekłada się ono na cele osobiste. Ale MBO zawsze było formułowane jako wspólne i nadzorowane działanie, a nie jako osobista dyscyplina – właśnie po to, by można było skoordynować cele. Wyznaczanie celów to coroczne ćwiczenie. Pracownik jest proszony o wyznaczenie od pięciu do dziesięciu celów osobistych; najlepiej byłoby, gdyby były one w jakiś sposób mierzalne. Cele są omawiane z przełożonym o jeden poziom wyżej. Jeśli cele są zbyt niejasne lub zbyt łatwe, pracownik musi spróbować ponownie. Cele są następnie ustalane na piśmie. Na koniec przeprowadzane są okresowe przeglądy osiągnięć w stosunku do celów, kierownik ocenia pracownika. Systemy nagród zbudowane są wokół osiągania celów.
MBO osiągnęło pełnoletność w okresie zmian i fermentu w historii zarządzania w USA, kiedy korporacje zareagowały na dramatyczny wzrost japońskiego przemysłu i inwazję handlową Japonii – najbardziej widocznego na rynku motoryzacyjnym. Oczywiście japońska kultura biznesowa miała inne korzenie niż amerykańska; wywodził się ze stowarzyszeń plemiennych i charakteryzował się bardzo lojalną siłą roboczą, bez wątpienia wspieraną przez japońską praktykę zatrudnienia na całe życie. Tymczasem system amerykański, oparty na twórczej energii przedsiębiorcy, przekształcił się w bardzo duże i biurokratyczne organizacje. W tym środowisku japońskie techniki były podziwiane i naśladowane – pod przewodnictwem programów MBA w szkołach biznesu. Powstały „Kręgi Jakości”, a korporacje przejęły numeryczną kontrolę jakości – japońską technikę, której Japończycy nauczyli się od Amerykanina, doktora W. Edwardsa Deminga, a następnie udoskonalili. Wraz z tymi metodami pojawiła się promocja innych innowacji, wszystkie oparte na przekonaniu, że lojalność można wytrenować i wzbudzić zaangażowanie: slogany, takie jak „organizacja ucząca się”, „całkowita kontrola jakości”, „zarządzanie zespołem”, „zarządzanie macierzą”. „Reinżynieria” i „upodmiotowienie” powstały w tym środowisku z batalionami konsultantów i guru w biznesie, aby uczyć drogi.
what is the zodiac sign for december 5th
Plusy i minusy
Podstawowa koncepcja zarządzania przez cele opiera się na mądrości: „Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, na pewno tam nie dotrzesz”. W każdej złożonej działalności planowanie jest dobre – czy to ślub, czy wprowadzenie nowego produktu. Osoby o wysokiej motywacji mają świadome cele, dążą do nich z koncentracją i nie odpoczywają, dopóki ich cele nie zostaną osiągnięte. Skuteczne osoby mają listy rzeczy do zrobienia — na kartkach papieru, na osobistych asystentach cyfrowych (PDA) lub w głowie. W pewnym sensie MBO to po prostu rozszerzenie listy rzeczy do zrobienia na dłuższy okres z kilkoma dodatkowymi udoskonaleniami: cele powinny być precyzyjne i w jakiś sposób mierzalne. Samo odkrycie miary prowadzi do zwrócenia większej uwagi na cel. Jeśli cel jest szeroki i niejasny („Większe zadowolenie klienta”), szukanie pomiaru może go zawęzić do („Zmniejszenie zwrotów produktów o 80 procent”) – to ten cel będzie wtedy bardziej poprawnie skupiał uwagę na problemach z jakością lub złym opakowaniu firmy. Ukierunkowana, zorientowana na cel aktywność przynosi różnego rodzaju korzyści, nie tylko efektywniejsze wykorzystanie zasobów, zaoszczędzony czas, a także wyższe morale. I odwrotnie, firmy i osoby, które po prostu „płyną z prądem”, mogą zostać „zmiecione”. Można powiedzieć, że skuteczni menedżerowie i pracownicy ćwiczą MBO świadomie lub nie.
Negatywne aspekty MBO wynikały przede wszystkim z mniej lub bardziej bezmyślnego i mechanicznego – i hurtowego – zastosowania tej techniki. MBO było i jest zwykle wprowadzane jako ćwiczenie od góry, a następnie podawane według liczb. Często pracownicy o stosunkowo wąskich i prostych opisach stanowisk (nie tylko menedżerowie) muszą podrapać się po głowach i wymyślić ściśle określoną liczbę celów. Jeśli technika nie pasuje dobrze do opisów stanowisk — jeśli jedynymi rozsądnymi celami, jakie pracownicy mogą wymyślić, są przeformułowanie zadań, które i tak powinni wykonać — ćwiczenie staje się rytuałem. Grupy ludzi instynktownie wiedzą, kiedy technika jest pro forma. Z tego powodu w wielu organizacjach ćwiczenia zaowocowały szczegółowymi celami, które zapisywano na papierze i zapisywano w zeszytach, by na co dzień zapominać. Doświadczenie pokazuje, że MBO sprawdza się dość dobrze tam, gdzie kierownictwo prowadzi i aktywnie promuje osiąganie celów. Ale w takich sytuacjach trudno stwierdzić, czy był to program MBO, czy przywództwo który faktycznie osiągnął wyniki.
Rodney Brim, dyrektor generalny Performance Solutions Technology, LLC i krytyk MBO, zidentyfikował cztery powody słabości techniki MBO. Uważał, że metoda zaczęła spadać w wyniku załamania rynku na początku lat 90., kiedy „downsizing”, „właściwy rozmiar” i inne mechanizmy radzenia sobie przykuły uwagę kierownictwa. „Wraz z ożywieniem na rynku i początkiem gorączki złota w Internecie” – napisał Brim – „zarządzanie przez cele przesunęło się dalej w przeszłość. Sam termin „zarządzanie” wydawał się tracić poczucie przekonującego zainteresowania. Bogactwa powstawały w oparciu o technologię, akwizycje, coś nowego, powiązanie z SIECIĄ, a nie (na miłość boską) zarządzanie efektywnością pracy”. Lista słabości Brima obejmuje następujące punkty:
- Nacisk na wyznaczanie celów, a nie na opracowywanie planu.
- Niedocenianie czynników środowiskowych, w tym dostępnych lub nieobecnych zasobów oraz kluczowej roli partycypacji kierownictwa (wspomnianej już powyżej).
- Niewystarczająca uwaga na nieprzewidywalne zdarzenia losowe i wstrząsy — które czasami sprawiają, że cele stają się nieistotne.
- Wreszcie zaniedbanie natury ludzkiej.
Odnośnie ostatniego punktu Brim napisał: „Ludzie na całym świecie ustalają cele każdego roku, ale nie realizują ich do końca. Można przypuszczać, że jest to standardowy cel działania poprzez zachowanie”. Brim zwraca uwagę, że biznes doskonale zdaje sobie sprawę z tej tendencji, która jest jednym z powodów, dla których „kluby treningowe” zgodnie z przewidywaniami sprzedają więcej członkostwa na początku roku, niż planują wspierać przez cały rok. Problematyczne założenie jest takie, że jeśli zarządzasz przez cele i zadania, to bezpośredni podwładni i członkowie zespołu zorganizują swoją pracę wokół tego, czym zarządzasz, m.in. te same cele i zadania”.
MBO I MAŁA FIRMA
Właściciel małej firmy, który ma niejasne wrażenie, że jego firma może dryfować, może chcieć spojrzeć na zarządzanie przez cele jako sposób na ożywienie koncentracji. Właściciel prawdopodobnie skorzysta na przeczytaniu jednej lub dwóch książek na ten temat, w tym własnej pracy Druckera, dostępnych w miękkiej oprawie, a następnie wypróbowaniu tej metody na sobie. MBO był pierwotnie konceptualizowany jako narzędzie zarządzania dla menedżerów — zakładano, że menedżerowie są z natury zmotywowani. MBO działa dobrze, gdy jego zasady są zinternalizowany . Ma tendencję do niepowodzenia, gdy jest narzucany. Jego wielkie korzyści tkwią w planowaniu, którego wymaga. W przypadku małych firm plany korporacyjne i osobiste właściciela często pokrywają się, dając w ten sposób idealny zakres MBO. Wymóg formułowania wymierny cele to dobra dyscyplina. A „praca nad planem” z zastosowaniem „samokontroli” może przynieść całkiem wymierne korzyści. Doświadczenie z tą techniką, liczące ponad 50 lat, wskazuje, że zaangażowanie kierownictwa jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Jeśli MBO działa dobrze dla właściciela, jego entuzjazm może działać zaraźliwie na innych menedżerów w firmie. Wykorzystanie techniki poza kilkoma kluczowymi menedżerami jest bardziej problematyczne.
scorpio man and cancer woman love compatibility
BIBLIOGRAFIA
Listwa, Joe D. Poza zarządzaniem przez cele: klasyka zarządzania . Publikacje źródłowe, grudzień 2003.
Rondo, Rodney. „Zarządzanie przez cele, historię i ewolucję”. Performance Solutions Technology, LLC. dostępne od http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Praktyka zarządzania . Wydanie ponowne. Collins, 26 maja 1993.
Weihrich, Heinz. „Nowe podejście do MBO”. Świat zarządzania . Styczeń 2003 r.
virgo libra cusp woman personality
