Google od dawna zachęca swoich pracowników do poświęcania 20 procent czasu na projekty poboczne, co jest jednym z powodów, dla których pozostaje jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie.
Dla firm, które inwestują w inicjatywy poboczne, wyniki mogą być niesamowite: Gmail, Mapy Google, Twitter, Slack i Groupon rozpoczęły się jako projekty poboczne.
Moja firma jest młoda, a nasze zasoby nie są nieograniczone. Więc chociaż nie jesteśmy jeszcze w stanie dać członkom naszego zespołu zielonego światła dla zasady 20 procent, wypróbowaliśmy alternatywy, takie jak hackathony, projekty poboczne i konkursy na studium przypadku biznesowego. Oto trzy najważniejsze lekcje, których się nauczyłem:
1. Powinieneś zachęcać pracowników do wyboru i mocnych stron.
W ramach naszego corocznego rekolekcji dla całej firmy chcieliśmy zrobić coś, co zgromadziłoby członków zespołu z różnych działów. Nasz bardzo kreatywny zespół inżynierów słyszał o hackathonach, więc podzieliliśmy firmę na cztery grupy i daliśmy im cały tydzień na wymyślenie pomysłu, pracę nad nim i zaprezentowanie gotowego produktu całej firmie. Zwycięzcy otrzymywali nagrody pieniężne i prawa do przechwałek przez rok.
Co poszło dobrze: kreatywność i koleżeństwo zbudowane między zespołami. Było kilka zabawnych nazw zespołów, a jeden zespół stworzył ramy dla tego, co stanie się naszym obszernym i zastrzeżonym zbiorem danych.
Czego się nauczyliśmy: Nie wszystkie funkcje pracy były wymagane, aby pomóc zespołowi i nie każdy radzi sobie dobrze w stresujących, konkurencyjnych środowiskach aktywności grupowej. Byli członkowie zespołu, którzy zostali całkowicie pominięci ze względu na wysoce techniczny charakter projektu ich grupy i niektórzy ludzie, którzy po prostu nienawidzili konkurencyjnego charakteru wydarzenia.
Naszą najlepszą wersją projektów pobocznych było to, że stworzyliśmy wspólne doświadczenie zamiast konkurencyjnego doświadczenia i pozwoliliśmy pracownikom wybrać pomysł, nad którym będą pracować. Ludzie są najbardziej zaangażowani i robią wszystko, co w ich mocy, gdy zabierają się do pracy nad rzeczami, które ich interesują.
2. Pomysły wymagają celowego wysiłku i nadzoru, aby stały się rozwiązaniami.
Nasze pierwsze trzy iteracje projektów pobocznych były pomysłami, które zostały stworzone przez pracowników i nad którymi pracowały zespoły bez liderów. Efekt końcowy, pomimo fantastycznych pomysłów, często nie był zgodny z naszymi celami biznesowymi.
Odkryliśmy, że przypisywanie liderów biznesowych, którzy udzielają zespołom wskazówek i celów, działa dobrze. Wszyscy grają najlepiej, gdy znają zasady gry i mają trenera, który pokaże im, jak wygrywać.
W tym roku postawiliśmy zespołowi za cel stworzenie grup zasobów pracowniczych w naszej firmie. Przydzieliliśmy sponsora wykonawczego i lidera zespołu. Po zaledwie kilku godzinach zespół wygłosił niesamowitą prezentację, rozpoczął nasze pierwsze ERG – wraz z liderami i członkami – i stworzył proces, jak rozpocząć je w przyszłości.
3. Współpraca między działami wspiera zaufanie i innowacyjność.
W każdej iteracji nasz zespół wymieniał projekty poboczne jako jedną z najlepszych rzeczy, które nasza firma robi każdego roku. Mówią nam, że uwielbiają poznawać kolegów z innych działów i dowiadywać się, co robią i jak to robią. Każdy znajduje wspólną płaszczyznę i czuje się bliżej jako firma po projektach pobocznych.
Ponieważ zespoły są celowo wielofunkcyjne, otrzymujemy pomysły, które nigdy nie powstałyby w typowym środowisku pracy, jak na przykład zupełnie nowy i zautomatyzowany sposób nawiązywania kontaktów z naszymi klientami. . Niektóre z tych pomysłów zmieniły zasady gry dla naszego produktu, naszej usługi i naszego zespołu — bezpośrednio wpływając na nasze wyniki finansowe.
Nie musisz mieć zasobów Google, aby realizować projekty poboczne. W styczniu tego roku poświęciliśmy około ośmiu godzin firmowych na projekty poboczne i już widzieliśmy korzyści płynące z rozwiązań i koleżeństwa, które z tego wynikły.
