Pracując nad swoimi dwiema pierwszymi książkami o biznesach, które osiągnęły wielkie wyżyny, Jim Collins odkrył, że dyrektorzy odpowiedzialni za prowadzenie najbardziej udanych amerykańskich przedsięwzięć mają szeroki zakres cech – wszystko od zuchwałości po introwersję; niektórzy byli szalenie kreatywni, podczas gdy inni byli zdyscyplinowani. Dlatego do czasu, gdy pracował nad swoją trzecią książką, która stała się najlepiej sprzedającą się biblią biznesu, Dobry do wielkiego: dlaczego niektóre firmy robią skok… a inne nie' , nabrał przekonania, że przywództwo nie jest czynnikiem decydującym o długoterminowym sukcesie firmy. Na szczęście dla niego, miał już do tego czasu założył firmę zarządzającą w Boulder w stanie Kolorado i otoczył się tam załogą młodszych badaczy. Bardzo skorzystał z ich zdolności do kwestionowania jego myślenia. Collins wyjaśnia. --Jak powiedziano Christine Lagorio-Chafkin
how tall is pressley hosbach
KIEDY BYLIŚMY robię research do mojej trzeciej książki, Dobry do świetnego , wątpiłem, czy ma coś wspólnego z „przywództwem”. Od dawna wierzyłem, że jeśli z biegiem czasu obserwujesz odnoszącą sukcesy firmę, okazuje się, że jej sukces nie jest wynikiem jednego lidera. Choć Steve Jobs był niezwykły, Apple osiągnął więcej niż on – co oznacza, że ostatecznie chodzi o zbudowanie firmy, która nie zależy od jednego lidera, prawda? Zrozumieli to założyciele naszego kraju. Byłem więc głęboko sceptycznie nastawiony do studiowania przywództwa.
Ale mój zespół badawczy zbuntował się. Powiedzieli mi, że w badaniu odmian firm, które przeszły od „dobrych” do „świetnych”, było jasne, że lider odegrał dużą rolę. Powiedziałem: „No cóż, chodźmy do naszych firm porównawczych, którym się nie udało. Niektórzy mają potężne, charyzmatyczne przywództwo, ale nie zrobili tego dobrego do wielkiego skoku. Przywództwo to nieistotna zmienna”.
Ponownie mój zespół walczył, gromadząc dowody i argumentując, że krytyczny element jest źródłem ambicji lidera. Czy ten przywódca jest naprawdę ambitny dla sprawy, firmy i pracy, a nie dla siebie? To pokaże się w ich działaniach, niezależnie od osobowości. Spójrz na Anne Mulcahy z Xerox i Katharine Graham z Washington Post . Mają bardzo różne osobowości, ale obaj wykazali się ambicją dla większej sprawy, przejmując swoje firmy w trudnych czasach. Na koniec z radością przyznaję, że mój zespół miał rację: świetne przywództwo, w wielu pakietach osobowości, ma ogromne znaczenie.
