„Usługi wspólne” to termin określający filozofię operacyjną, która obejmuje centralizację tych funkcji administracyjnych firmy, które kiedyś były wykonywane w oddzielnych oddziałach lub lokalizacjach. Usługi, które mogą być współużytkowane przez różne jednostki biznesowe firmy, obejmują finanse, zakupy, inwentaryzację, płace, zatrudnianie i informatykę. Na przykład centrala może kontrolować wszystkie rekrutacje dla całej sieci sklepów detalicznych. Termin „usługi wspólne” może również odnosić się do partnerstw utworzonych między oddzielnymi przedsiębiorstwami. W takim przypadku najemcy biurowca mogą korzystać z usług telekomunikacyjnych lub serwisowych. Wspólne usługi są również dostępne w Internecie. Przykładem tej formy usług wspólnych są dostawcy usług aplikacyjnych (ASP), którzy oferują wielu klientom biznesowym dostęp do aplikacji online, dzięki czemu mogą uniknąć zakupu specjalnych systemów i oprogramowania.
Idealnie byłoby, gdyby firmy wdrażające usługi współdzielone cieszyły się znacznymi oszczędnościami kosztów dzięki standaryzacji praktyk i procedur oraz tworzeniu ekonomii skali. .? Zwolennicy argumentują, że pełnienie funkcji w jednej lokalizacji wymaga zwykle mniejszych inwestycji w technologię i powierzchnię biurową, a także nawet o 30 proc. mniej pracowników niż pełnienie funkcji w wielu lokalizacjach. „W ramach usług wspólnych firma centralizuje funkcje back-office, takie jak księgowość, magazynowanie, a nawet technologie informatyczne, i traktuje ich jako wewnętrznych dostawców” – wyjaśnił Erik Sherman w Komputerowy świat . „Pozostała część firmy może zamiast tego korzystać z usług zewnętrznych usługodawców, więc presja konkurencyjna sprzyja szybkiej reakcji, a zmniejszona liczba pracowników pozwala zaoszczędzić pieniądze”. W niektórych przypadkach funkcje scentralizowane — lub organizacje usług wspólnych — pobierają opłaty od różnych działów za korzystanie z ich usług. Inne organizacje usług wspólnych oferują nawet swoje usługi firmom zewnętrznym na otwartym rynku.
Stosowanie usług wspólnych to popularna strategia biznesowa. W rzeczywistości, Elizabeth Ferrarini zauważyła w: Komputerowy świat że została przyjęta przez połowę wszystkich firm z listy Fortune 500. „Centralizacja funkcji firmy – w sposób znany obecnie jako model „usług wspólnych” – jest jednym z najgorętszych trendów w dzisiejszym biznesie” – napisał Mark Henricks w Przedsiębiorca . „Ci, którzy to praktykują, twierdzą, że mogą obniżyć koszty, jednocześnie poprawiając jakość udostępnianych usług”. Koncepcja usług wspólnych została wprowadzona w latach 80. XX wieku, kiedy wiele dużych firm z wieloma jednostkami biznesowymi zaczęło szukać sposobów na obniżenie kosztów administracyjnych. Od tego czasu, jak zauważył Henricks, „usługi współdzielone przekształciły się w bardziej wszechstronne i elastyczne narzędzie do ulepszania procesów, umożliwiające inwestycje w technologię, generowanie zysków i obniżanie kosztów”.
Istnieje jednak szereg potencjalnych wad związanych z usługami współdzielonymi. Na przykład firmy przechodzące na model usług wspólnych często ponoszą koszty zatrudnienia nowych osób i instalacji nowej technologii. Ponadto wdrożenie usług wspólnych zajmuje czas — często ponad rok. Ponadto, jak ostrzegał Henricks, centralizacja nie jest odpowiednia dla każdej funkcji. Firmy nie powinny centralizować swoich podstawowych kompetencji lub funkcji, które wiążą się z bezpośrednim kontaktem z klientem, zwłaszcza jeśli firmy zewnętrzne również korzystają z usług dzielonych. .
leo man and leo woman compatibility
Wdrażanie usług wspólnych może również stwarzać problemy w firmie. Na przykład pracownicy, którzy kiedyś świadczyli usługi w różnych jednostkach biznesowych, mogą być zdenerwowani utratą kontroli, której doświadczają w ramach nowej umowy. Ponadto pracownicy centrali, którzy świadczą wspólne usługi z centralnej lokalizacji, mogą czuć się niekomfortowo, traktując jednostki biznesowe jak klientów. W rzeczywistości przejście na środowisko usług wspólnych wymaga od pracowników rozwijania nowych umiejętności, ze zwiększonym naciskiem na elastyczność i obsługę klienta. „Aby być preferowanym dostawcą — a nawet zapewnić sobie bezpieczną egzystencję korporacyjną — usługa współdzielona musi w opłacalny sposób zapewniać doskonałe wyniki” — stwierdził Sherman. W rezultacie system usług wspólnych nie jest odpowiedni dla każdej firmy. „Dla wielu firm usługi wspólne pozostaną intrygującą koncepcją, która po prostu nie odpowiada ich potrzebom” – zauważył Henricks. „Dla innych będzie to dokładnie właściwy model do wykorzystania obiecującej okazji, aby w pełni wykorzystać umiejętności związane z biurem domowym, z których mogą również korzystać inne oddziały, lokalizacje, a nawet inne firmy”.
BIBLIOGRAFIA
Bangemann, Tom. Wspólne usługi w finansach i księgowości . Gower Publishing Ltd., grudzień 2005.
Ferrarini, Elżbieto. „Usługi wspólne”. Komputerowy świat . 27 listopada 2000 r.
Henricks, Mark. „Naucz się dzielić”. Przedsiębiorca . Marzec 2001.
Herman, Jim. „Wspólne usługi biznesowe w sieci”. Przegląd komunikacji biznesowej . Czerwiec 2000.
Reilly, Piotr A. Jak uzyskać najlepszą wartość z HR: opcja usług wspólnych . Wydawnictwo Gower Ltd., styczeń 2003 r.
Quinn, Barbara. Usługi wspólne: wydobycie złota korporacyjnego . Prentice-Hall, 2000.
Schwartz, Efraim. „HP zamierza zaprezentować ofertę wspólnych usług IT: IT jako wewnętrzny dostawca usług obiecuje większą elastyczność”. Świat informacji . 23 maja 2006 r.
how to tell if a cancer guy likes you
Shermana, Eryka. „Wyzwanie usług wspólnych: przekształcenie IT jako dostawcy wewnętrznego w celu zapewnienia lepszych usług działa dla wielu, ale łatwo jest trafić w Snafusa”. Komputerowy świat . 2 sierpnia 1999 r.
Whitehead, William T. „Usługi wspólne: strategia biznesowa na rzecz zwiększania wartości dla akcjonariuszy”. Wybór strony . Lipiec 2000.
