To wszystko brzmiało tak prosto i tak prawdziwie.
„Rozwijaj się lub umieraj”. – Musisz być wirtualny. „Idź globalnie”. „Kapitał jest łatwy”. „Każdy jest przedsiębiorcą”. „Technologia ułatwia życie”. - Musisz być w sieci w wielkim stylu.
aquarius man as a husband
Nowa ekonomia lat 90. huczała od takich mantr chwili. Chór guru biznesu głosił: „Wszystko, co wiesz, jest złe”. Zarówno doświadczeni właściciele firm, jak i beztroscy nowicjusze zostali przekonani do odłożenia doświadczenia i zdrowego rozsądku na rzecz trendu du jour.
Gdybyś zwalił cię z nóg chwytliwe slogany powyżej. . . cóż, powiedzmy, że nie byłeś sam. Niektórzy z najmądrzejszych dyrektorów generalnych również zostali porwani przez szum wokół tych nowych imperatywów biznesowych.
Jak to się stało? Jeden przedsiębiorca dzieli się swoim doświadczeniem Inc. starsza pisarka Susan Greco.
Mit: „Rozwijaj się lub umieraj”
Dyrektor Generalny: Mike Sinyard
Firma: Specjalistyczne komponenty rowerowe
Wpisowe: „Zbuduj masę krytyczną lub pozostań w tyle”
Góra Pionier rowerowy Mike Sinyard sądził, że widzi przyszłość, która zmierza w jego kierunku.
Specjalistyczne komponenty rowerowe --firma Sinyard założona w 1974 roku -- zawsze obsługiwała twardy rdzeń biegaczy przełajowych i kolarzy enduro, takich jak sam Sinyard. Ale twórca rowerów górskich wiedział, że jest tam tylko tylu entuzjastów.
„Rynek się konsolidował i zdecydowaliśmy, że potrzebujemy masy krytycznej”, wspomina Sinyard. Aby konkurować, uznał, że lepiej będzie, jeśli rozwinie firmę w dużą, krajową markę.
Sinyard zdał sobie sprawę, że jeśli chce naprawdę się rozwijać, musi wejść na rynek masowy. Jesienią 1995 roku Specialized wypuścił osobną markę FullForce i umieścił ją w wielu dyskontowych sieciach sportowych.
„Myśleliśmy, że będziemy mieć markę niszową i markę masową”, mówi.
Jednak nowa strategia wzbudziła gniew głównego klienta firmy: niezależnych sprzedawców rowerów. Ich jedyną przewagą konkurencyjną w wojnie z Wal-Martami na świecie było służenie entuzjastom lepszymi produktami, niedostępnymi gdzie indziej. Kiedy Specialized pojawiło się w przejściach wroga, poczuli się zdradzeni.
„Byliśmy zdeterminowani, aby rosnąć i odeszliśmy od naszej podstawowej wartości „nie bądź większy, bądź lepszy” – mówi Sinyard. „Nasi klienci bardzo się z nami rozgrzali i powiedzieli nam wprost, że nie podoba im się to, co robimy”.
Nie podobało się to również pracownikom; czuli, że jest to sprzeczne z kulturą, którą stworzył Sinyard. Nawet sam Sinyard był zaniepokojony, kiedy pewnego dnia wszedł do supermarketu i zobaczył, że jego produkt jest wrzucony do alejki z napojami alkoholowymi.
Tak więc zaledwie osiem miesięcy po wejściu na rynek masowy Sinyard i Specialized wyszli. Doświadczenie okazało się kosztowne dla firmy Morgan Hill w Kalifornii.
„To była ogromna strata i wielka lekcja” – mówi Sinyard. Firma straciła kilka milionów dolarów, rozwijając markę, rozwijając i rejestrując logo.
Ale Sinyard natychmiast zastosował tę lekcję. W swoim nowym oświadczeniu misji zobowiązał się służyć „dealerom oferującym pełen zakres usług i wymagającym rowerzystom”. Dyrektor generalny Specialized również osobiście napisał list do dealerów, który został wydrukowany w prasie branżowej – żenujące, ale uzdrawiające publiczne pokucie.
„Konkurenci nazwali to „listem Mike'a z mea culpa” – wspomina Sinyard.
Od tego czasu Specialized przegrupowało się, a nawet rozwinęło w swojej niszy: sprzedaż wzrosła ze 150 milionów dolarów w 1995 roku do około 170 milionów dolarów obecnie.
Nie martw się już o to, że zostanie pochłonięty przez kogoś większego, Sinyard jest przekonany o sile swojej małej, ale prężnej firmy: „Mówię, zabierz ich, jesteśmy gotowi”.
(Dla 15 kolejnych przykładów przedsiębiorców zwiedzionych mitami, które uważali za prawdy, przeczytaj „Uwiodła mnie nowa ekonomia” w wydaniu z lutego 1999 r. Inc. )
Susan Greco jest starszym pisarzem dla Inc. czasopismo.
